1) Miten viestinnällä voi organisaation sisällä tukea muutosta – aikana, jolloin muutosturbulenssi on jatkuvaa?
Hyvä kysymys. Uskon, että sisäinen viestintä saa tänä keväänä aivan uuden merkityksen. Ei ole oikeastaan mitään muutoksen johtamista vaan muutoksessa olevien ihmisten johtamista. Tässä hybridiympäristössä, jossa työntekemisen aika ja paikka on aiempaa joustavampaa, se vaatii kaikilta uusia vuorovaikutus- ja viestintätaitoja.
Minkälaista viestintää kukin tiimi yhtiön sisällä tarvitsee onnistuakseen? Kuinka saavuttaa yhteiset tavoitteet ja pitää kaikki tietoisina siitä, missä yhtiössä mennään? Miten säilyttää koheesio, kun tiimiläiset eivät ole yhtä paljon läsnä?
Mielestäni työn merkitys, konkreettiset odotukset kultakin ja koheesiota lisäävä yhdessäolo ovat eri tavoitteita saman sateenvarjon alla. Ne pitää osata viestiä niin, että ne tulevat paitsi ymmärretyksi myös innostavat suunnittelemaan oman näköistä toteutusta.
Hybridikulttuuri on opettanut meitä vaatimaan yhdessäololta enemmän ja ohjaamaan etätyötä paremmin. Onneksi hyviä käytäntöjä on syntynyt jo paljon ja samat lainalaisuudet pätevät niin läsnä- kuin etätyöhönkin. Suurin osa suomalaista ei pysty tekemään kokonaan työtään etänä. Suurin osa ulkoisista muutoksista koskee silti meitä kaikkia.
2) Miten neuvot yrityksiä pärjäämään viestintäympäristössä, joka on koko ajan kriisialttiimpi?
Harjoittelu tekee mestarin. Kaikista kriiseistä selviää paremmin, jos niihin on varauduttu ja ne tunnistetaan varhain.
Pohjoisirlantilainen rauhanneuvottelija Colin Craig kutsuu konflikteja jäävuoriksi. Kriisillä on hänen teoriansa mukaan seitsemän eri vaihetta, joista ensimmäinen on kytemisvaihe. Kytemisen tunnistamiseen tarvitaan koko yhteisö. Meidän tulisi olla aiempaa avoimpia ja luottavaisempia toisiimme löytääksemme ongelman ajoissa.
Toinen tärkeä asia on prosessit: kuka tekee mitäkin, mitä tapahtuu seuraavaksi? Kolmanneksi yrityksissä tulee olla kykyä ja tahtoa sovitella ristiriitoja ja konflikteja, joita ulkoiset uhat aiheuttavat sisäisesti. Näistä kirjoitan parhaillaan viidettä tietokirjaani Tammelle.
3) Kuinka johtajana innostaa ihmisiä tulevasta, kun kuormitus on suuri ja näkyvyys eteenpäin sumuista?
Tämä on ollut lempiaiheitani siitä, asti kun kirjoitin psykologi ja terapeutti Mikael Saarisen kanssa kirjan Innostus (Alma Talent). Meillä oli molemmilla silloin oma innostus vähän kateissa, ja luimme aiheesta kaiken, mitä maailmalta löysimme. Teimme tietysti myös ihmiskokeita omissa yhteisöissämme.
Innostus syntyy osallistumisesta, välittämisestä, yhdessäolosta ja irti päästämisestä. Innostus on ennen kaikkea energiaa, jota voi siirtää muttei säilöä. Siksi esihenkilöillä on niin iso vastuu työn imusta ja innostuksesta, sillä ilman niitä meillä ei ole yhteisöäkään. Etsimällä ongelmia ja puhumalla vain ongelmista emme löydäkään mitään muuta. Skenaariotyö on tärkeää, mutta se ei saa jäädä päälle.
Jokaisella on tehtävänsä kollegansa tukemisessa, mutta innostaa ei tarvitse hampaat irvessä. Parhaissa yhteisöissä kukin ajattelee, ettei ole yhteisössä vain itseään varten.
Kirjoittaja
Pauli Aalto-Setälä on Kaiun hallituksen puheenjohtaja, valmentaja ja disruptiojohtamisen työelämäprofessori.
Pauli on erittäin kokenut median ja viestinnän huippuammattilainen. Hän aloitti uransa journalistina sota-alueilla, on ollut kolmesti päätoimittajana ja johtanut media-ja markkinointiyhtiöitä Suomessa ja maailmalla 25 vuotta. Oppeja on kerätty johtajana Nelosella, Kotimaa-konsernissa, Allerissa, Dentsussa, Iltalehdessä ja MTV:llä. Paulin intohimona on viestintä, jota muutosjohtajana on oppinut käyttämään tärkeimpänä työvälineenään.
Pauli on kirjoittanut neljä tietokirjaa, voittanut neljä Venlaa ja opettaa Turun Kauppakorkeassa disruptiojohtamista. Ahneena uudelle hän opiskelee parhaillaan sovittelijaksi ja meripelastajaksi, jotta ”musta olisi enemmän hyötyä muille”.
