Miten autetaan työyhteisöä, jonka yhteisöllisyys on kadonnut? Kuinka luotsataan kriisiviestintää ja siihen varautumista tai tsempataan esihenkilöitä viestimään muutoksessa? Entä millä konstilla tekoälyn saisi ymmärtämään viestinnän kohderyhmiä?
Kaiun toimitusjohtajat Katariina Ahonen ja Kasper Stenbäck listaavat parhaat neuvonsa ja patalappunsa, joiden avulla viestinnän kuumimpiin pulmiin on helpompi tarttua.
Monissa suomalaisissa organisaatioissa on käyty läpi muutosneuvotteluita ja leikattu budjetteja. Tuloksia on silti saavutettava. Tässä tilanteessa viestinnän ja strategian välillä on oltava linkki, sillä muuhun ei ole varaa. Jokaisen itseään kunnioittavan viestintäammattilaisen tulisi arvioida edes karkeasti, kuinka suuri osa viestinnästä todella tukee organisaation strategisia tavoitteita.
Viestintään kuuluu aina tietty määrä niin sanottua ad hoc -tekemistä: toimittajien puheluita, somekommentteja ja organisaation sisäisiä avunpyyntöjä. Kysy kuitenkin itseltäsi, hukutko päivittäisten yllätyssyötteiden suohon, vai pystytkö edistämään myös strategisia tavoitteita.
Yhteisöllisyys on monien sisäisestä viestinnästä vastaavien huulilla, mutta harvoin kenenkään vastuulla. Tämä tekee sen kehittämisestä haastavaa. Mitä annettavaa viestintäjohtajalla pitäisi olla? Yksi tehokkaimmista keinoista panostaa yhteisöllisyyteen on kehittää työyhteisön viestintä- ja vuorovaikutusosaamista.
Millainen voisi olla koko henkilöstön valmennusohjelma, jolla tuetaan yhteisöllisyyttä? Johdon näkökulmasta tämä voi tarkoittaa yhteisöllisyyden ja viestintäkulttuurin johtamista strategiasta käsin, tavoitteellisesti. Esihenkilötyön työkaluja ovat valmentava ja osallistava ote sekä tiimin viestinnästä huolehtiminen etä- ja hybridityössä. Koko henkilöstön kannalta olennaisia asioita ovat yhteistyötaidot, vastuunotto työyhteisön toimivuudesta sekä kyky viestiä omasta työstä.
Moni saattaa ajatella, että kaikissa organisaatioissa, joissa tehdään hybridityötä, on jo muodostettu toimivat käytännöt. Käytäväkeskustelut kertovat kuitenkin toista. Jos teiltä puuttuvat käytännöt siitä, miten arkiviestintä toimii hybridityössä, käykää keskustelua tiimeissä, johdossa tai yhdessä koko organisaation kanssa.
Viime vuodesta mieleen jäivät monet kriisiviestinnän teemat, kuten kyberhyökkäykset, vastuullisuuslupausten haastaminen, DEI-keskustelun leimahtaminen ja nopeasti syttyvä somekommentointi. Mitä viestinnän ammattilaiset voivat näistä oppia?
Kriisiviestijät näyttäytyivät edukseen haastavissakin tilanteissa silloin, kun viestit olivat oikea-aikaisia, harkittuja ja eri henkilöiltä tuleva viestintä oli linjassa keskenään. Kommentoimassa olivat oikeat henkilöt ja tilanteita oli todennäköisesti myös harjoiteltu.
Joillakin toimialoilla tunnistetaan kriisialttiit aiheet ja skenaariot, ja niistä viestiminen koetaan elintärkeäksi. Kriisi voi kuitenkin kohdata mitä tahansa organisaatiota, eivätkä some ja keskusteluilmapiirin polarisoituminen anna armoa niille, jotka eivät osaa toimia kriisin kohdatessa. Viestinnän täytyy varautua yhä enemmän ja seurata pinnan alla kuplivia aiheita.
Tekoälyn käyttöä on harjoiteltu jälleen vuoden ajan, eikä harjoittelu tähän lopu. Yksi nouseva trendi ovat synteettiset yleisöt. Ne muuttavat tapaa, jolla viestintää suunnitellaan ja testataan – mikä havaintojemme mukaan jää usein resurssi- ja aikapulassa vähiin.
Synteettiset persoonat ovat ikään kuin virtuaalisia kohderyhmiä. Ne voivat simuloida reaktioita viestintään ja auttaa muokkaamaan sitä kohderyhmän kannalta hyödyllisemmäksi. Niiden avulla voi testata kampanjoiden viestejä, visuaalisia elementtejä ja jopa kriisiviestintästrategioita.
Tuskallinen osuus on, että synteettisillä persoonilla on arvoa vain, jos käytössä on kunnollista dataa niiden luomiseksi. Puolivillaisella tiedolla saa puolivillaisia vastauksia.
Asiakasymmärryksen kartuttaminen ja hyödyntäminen on siksi välttämätöntä, missä siinäkin synteettiset persoonat ovat yhtä lailla olennainen steppi. Olemme nimittäin huomanneet, että asiakkaan tarpeiden ja näkökulmien huomioiminen jokapäiväisessä viestinnässä, kuten kuvissa, teksteissä ja videoissa, ei ole ammattilaisillekaan helppoa. Tekoäly voi olla tässä oiva kirittäjä.
Muutos on pysyvää, sen tiedämme kaikki. Älä kuitenkaan oleta, että esihenkilöt osaavat viestiä muutoksista luonnostaan. Voi kuulostaa hassulta, mutta joskus suurissa muutoksissa tuntuu kuin johdon ja esihenkilöiden ihmisyys katoaisi: tekee mieli nostaa suojamuurit ylös, kovettaa itsensä vaikeiden päätösten edessä tai lakata kuuntelemasta, jos muutokseen ei itse voi juurikaan vaikuttaa.
Johto- ja esihenkilöt ovat usein kovilla, sillä he joutuvat elämään muutosta itsekin samalla, kun luotsaavat sitä. Parasta on, jos onnistuu olemaan läsnä omana itsenään, kun muutosta vie eteenpäin. Panosta siis esihenkilöiden viestintä- ja vuorovaikutustaitoihin, empatia- ja tunneosaamiseen sekä kuuntelemisen harjoittelemiseen. Ne tekevät muutoksista meille kaikille helpompia.
Tässä ajassa viestijän ei kannata jäädä yksin tai kaksinkaan. Missä juuri sinä kaipaisit eniten apua? Autamme Kaiussa mielellämme, jos perunat polttavat sormenpäitä liikaa.
Tutustu palveluihimme tarkemmin:
Viestinnän mittaaminen | Kaiku
Viestinnän valmennus ja koulutus | Kaiku