Olen usein ollut suunnittelemassa asiakkailleni kokonaisuutta siitä, kenelle, mitä ja miten organisaation strategian perusteella pitäisi viestiä.
Hieman harvemmin taas olen ollut mukana tilanteissa, joissa asiakkaat miettisivät sitä, mitä palveluita kannattaa tarjota, missä, kenelle ja miten – tai mihin investoida, kun otetaan huomioon brändin ja maineen tuomat mahdollisuudet ja riskit.
Viestintä nähdään liian usein jonkinlaisena strategisena viestitystoimintona, kun se parhaimmillaan voisi olla myös strateginen luotaustoiminto. Pikaisen katsauksen perusteella viestinnän strategisuutta korostavissa puheenvuoroissa toistuvat seuraavat ajatukset:
- Viestinnän yhteys johtoon. Viestinnästä vastaavan johtajan on oltava johtoryhmässä tai vuoropuhelu johdon kanssa pitää olla kunnossa jollain muulla järjestelyllä. (No, jos rehellisiä ollaan, viestinnän ammattilaiset eivät tätä jälkimmäistä vaihtoehtoa yleensä hyväksy.)
- Viestintää pitää tietoisesti suunnitella ja toteuttaa niin, että se tukee organisaation tavoitteita ja strategiaa.
- Viestinnän tehokkuutta ja vaikuttavuutta on pystyttävä arvioimaan ja tulokset osoittamaan. Viestinnän tulosten yhteys (liike)toiminnallisiin tuloksiin pitää pystyä osoittamaan.
- Viestintää ohjaava strategia on tehtävä näkyväksi kaikissa kohtaamisissa.
- Viestinnän pitää olla resursoitu tavoitteita vastaavalle tasolle.
Kaikki yllä mainitut ovat hyviä näkökulmia, mutta eivät vielä mitään strategista johtamista – pikemminkin ehkä strategian mukaista operatiivista toteuttamista.
Aito strategisuus edellyttää sidosryhmien näkökulmien ymmärrystä
Jotta viestintä olisi strategista, sen tehtävänä pitäisi olla myös sidosryhmien näkökulmien ja niiden vaikutusten tuominen päätöksentekoon.
Yksinkertaistaen: ei riitä, että viestintä on päätöksenteossa alusta asti mukana suunnittelemassa, miten päätöksistä viestitään.
Viestintäjohtajan pitää pystyä kertomaan jo ennen päätöksentekoa, miten eri sidosryhmien voi ennustaa reagoivan erilaisiin päätöksiin ja miten näiden reaktioiden puolestaan voi ennustaa vaikuttavan organisaation (liike)toimintaan.
Johdon pitäisi siis pystyä päätöksenteossa punnitsemaan muiden tekijöiden lisäksi sitä, miten vaihtoehtoisten päätösten voi ennustaa vaikuttavan organisaation tai toimialan maineeseen ja luottamukseen. Ja vielä tarkemmin: miten muutosten maineessa ja luottamuspääomassa voi ennustaa vaikuttavan esimerkiksi liikevaihtoon, kannattavuuteen, vakavaraisuuteen, tuottavuuteen, henkilöstön vaihtuvuuteen ja saatavuuteen tai lainsäädännön muutoksiin. (Julkisissa ja kolmannen sektorin organisaatioissa kyse on ennen kaikkea muutosten vaikutuksesta vaikuttavuustavoitteisiin.)
Viestintä on strategista, jos viestintäjohto kykenee tuomaan nämä näkökulmat keskusteluun jo ennen päätöksentekoa – sen lisäksi, että tekstin alussa listatut asiat toteutuvat.
Mistä liikkeelle?
Strategisessa luotauksessa voi lähteä liikkeelle esimerkiksi tutkimalla sidosryhmien asenteita ja arvostuksia sekä niiden vaikutusta sidosryhmien päätöksentekoon. Miten vaikkapa maineen eri osa-alueet vaikuttavat ostopäätöksiin – vai vaikuttavatko?
Pete Saarnivaara on Viestintätoimisto Kaiun perustajaosakas ja hallituksen puheenjohtaja. Hän on kokenut viestinnän ja markkinoinnin johtaja, johdon neuvonantaja ja useiden yritysten ja järjestöjen hallituksen jäsen. Pete auttaa asiakkaitaan paitsi suunnittelemaan, miten viestinnällä tuetaan strategian toteutumista, myös tuomaan sidosryhmien näkökulmat johdon päätöksentekoon.
